Værktøjer og redskaber

En dygtig mentor kender sine værktøjer og redskaber. I forbindelse med mentorgerningen har jeg rekvireret nogle kompetencer indenfor ledelse og mentoring. I forbindelse med opstarten på mentortildelingen havde jeg et ugelangt kursusforløb, kortet ned til to intense dage. Underviser og senior konsulent Keld Jansaa fra HR Rüdiger stod for kursusforløbet, og i gennem dette stiftede vi bekendtskab med flere forskellige værktøjer og redskaber.

I dette afsnit vil jeg kort komme ind på hvilke værktøjer og redskaber jeg har tilegnet mig, og arbejdet med i praksis i forbindelse med mentor-ordningen:

De 3 stole:

De 3 stole er i bund og grund et mindset, men fungerer fantastisk godt, som et redskab til at påvirke andres ditto. De tre stole kan omskrives til tre mindsets: Negativ, Neutral og Positiv. Afhængig af hvilken stol du sætter dig på, vil du opleve forskellige ting og ikke mindst, vil andre mennesker opfatte dig forskelligt. Den positive stol er af naturlige, menneskelige, årsager den sværeste at sætte sig på, da den skubber skepsis til side. Tilgengæld kan den flytte din egen og modpartens humør og indstilling ganske drastisk. De handler til hver en tid om, at placere sig strategisk rigtigt i de 3 stole, for ikke at provokere eller tirre din modpart.

Spørgeteknik:

Det at stille de rigtige spørgsmål kan være en videnskab. For det handler ikke nødvendigvis kun om teknik, men i ligeså høj grad om timing. I spørgeteknikken arbejder man ofte med det der kaldes “åbne” og “lukkede” spørgsmål. Altså hvor præcist et svar ønsker vi at modparten kommer med, og ønsker vi i denne fase at modparten snakker, eller ønsker vi hurtigt at konkludere. Lukkede spørgsmål defineres typisk ved, at modparten kan svare affejende eller med énstavelsesord. Her typisk “Ja”/”Nej”. Åbne spørgsmål inviterer modparten til at tage stilling, vurdere og reflektere over sine svar. Et spørgsmål som “Hvordan oplevede du mødet” er åbent og kræver at modparten forholder sig aktivt til det han/hun har oplevet.

Spørgeteknisk kan man flytte sin modpart langt, men det handler også om at lytte. Ved at lytte godt efter, når modparten taler åbner der sig nemlig ofte nogle døre, som man ellers kunne have overset/overhørt. Mange mennesker ønsker egentlig at tale om deres udfordringer, men det ligger latent i os, at vi holder det skjult, derfor kan det være væsentligt at benytte sig af “nudging”, altså at skubbe modparten en lille smule. Igennem den aktive lytning har mentoren fundet frem til, at der ligger en udfordring hos en modpart, men denne åbner sig ikke helt. Den dygtige mentor får her brugt nogle gode spørgsmål til at åbne op for modpartens udfordring, således at den bliver bragt frem i offentligheden.

Med 5 års erfaring som ejendomsmægler har jeg stor erfaring indenfor spørgeteknik og “nudging”, samt at få modparten til at tage ansvar.

De fire ting en leder altid gør:

I grove træk har en leder fire opgaver, når han/hun sidder overfor et andet menneske, eller et team.

  1. Lederen sætter kursen- Hvilken retning skal mødet gå? Hvad skal vi igennem? Hvad er dagsordenen?
  2. Løser problemer / uddeligerer- En leder er i stand til at problemknuse, eller finde en der kan. Man ser derfor ofte at ledere der ikke har de specifikke faglige kvalifikationer i stedet kender sit personale godt, og ved hvem der kan løse problemerne.
  3. Kommunikerer- En leder er en dygtig kommunikator. Det er essentielt at lederen kan både lytte og tale/skrive. Der kommunikeres både verbalt og non-verbalt, og den dygtige leder gør begge dele godt.
  4. Motiverer- For at holde sine medmennesker interesserede kræver det at lederen kan motivere. At motivere kan være rigtigt mange ting, og den dygtige leder kan via sine kommunikative evner finde frem til, hvordan de enkelte medarbejdere motiveres.
WOF – Wall of Frustration:

Som mentor er den aktive lytning fuldstændig essentiel. For er en modpart frustreret kan det være en mental blokade, som gør udvikling fuldstændig umulig. For at kunne hjælpe en anden er man altså nødt til at kunne genkende og bearbejde frustration, ellers bliver dette punkt endestation i dialogen. Mange mentorer vil opleve at frustrationen måske allerede ligger i det at skulle møde en mentor. Her er det den dygtige mentors opgave at forholde sig aktivt til frustrationen og finde ud af, hvorvidt den er gennemsyret, eller om den forsvinder som mødet skrider frem. Desto stærkere en antipati mod mentoren desto hurtigere skal frustrationen afklares og løses. I gruppe sessions, kan det være nødvendigt at skille sig af med den frustrerede part, da denne kan ødelægge mødet for de øvrige.

GROW-Modellen:

Grow-modellen er et særdeles svært værktøj at lære, men et utrolig brugbart værktøj når det mestres. Grow-modellen arbejder ud fra fire grundprincipper der ikke kan stå alene, i den problemknusende dialog. G (Goal/mål) definerer hvad modparten gerne vil opnå. Er det en ny PC, eller er det kompetencer indenfor statik? R(Reality check/realiteten) definerer hvordan virkeligheden ser ud. Er det muligt eller ikke? Og hvorfor? I det nævnte eksempel kan det være at parten ikke har råd til en ny PC, eller at vedkommende ikke er stærk nok til matematik, til at kunne regne de statiske formler.

O(Oppertunities/Muligheder) definerer hvilke løsninger der kan findes på problemet. Her er det enormt vigtigt at mentoren er opmærksom på sin egen rolle. For kommer mentoren med løsningsforslaget, kan man risikere at modparten bakker ned og ser idéen som værende dårlig. Hvis en idé skal være god, skal det være ens egen, eller sådan lyder teorien i hvert fald. Derfor skal man som mentor her være skarp på at stille de rigtige spørgsmål, og “nudge” sin modpart i den retning man mener er relevant, hvis og kun hvis, modparten ikke selv kan komme videre. Det man, som mentor, føler er den rigtige løsning er ikke nødvendigvis den rigtige løsning for modparten, og derfor må man lade sin forudindtagethed være pakket væk. Kommer modparten i dette tilfælde frem til at en mulighed kunne være at låne pengene til en ny PC af en kammerat, er det ikke mentorens rolle, at skyde den idé ned, fordi “Få dig et job” er mere nærliggende. Det er dog OK, at bede modparten om at komme med tre forskellige muligheder på problemet.

W(Will/vilje) er viljen til at lade mulighederne føres ud i livet. Er modparten klar til at tage de nødvendige skridt eller ej? Hvis ja, er der så lagt en plan for hvordan og hvornår? Hvis ikke er det mentorens opgave, at træde et skridt tilbage og finde ud af hvordan modparten får disse ting med i den endelige konklusion.

Vurder størrelsen på problemet:

Som mentor er det altafgørende at kunne vurdere størrelsen på et problem. Er problemet meget lille er det ikke værd at arbejde med, særligt ikke hvis der er andre, og mere væsentlige, problemer at tage fat på. Det problem der fylder mest, er ikke nødvendigvis det største.

Det går dog også den anden vej. Som mentor er man ikke nødvendigvis klædt på til at løse alle problemer i verden, og er et problem for stort, eller for komplekst er det i alles interesse at mentoren melder klart ud, at dette ikke er indenfor dennes kompetenceområde. Psykiske udfordringer af en vis art skal løses af uddannet personale, og ikke af en mentor. Det samme gør sig gældende for fysiske udfordringer af en vis art.

DISC-profiler:

DISC er et værktøj til at karakter-definere en person. Visse virksomheder bruger værktøjet til at sammensætte teams, eller anvender det endda aktivt i ansættelsesfasen. Det der er vigtigt at vide, som mentor er at der findes forskellige persontyper, og man taler ikke nødvendigvis til disse på samme måde. Selv hvis man har vurderet en person, som værende meget dominerende (D), kan man dog ikke pr. definition sige, at denne person skal kommunikeres med/til på én bestemt måde.